駆け出しエンジニアの気ままにブログ

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「経営戦略の教科書(遠藤功著)」についてまとめる  

~書籍のまとめ~

20111107_経営戦略の教科書
「経営戦略の教科書(遠藤功著)」

今回はビジネス知識の向上とITストラテジスト試験の論文対策として購入した「経営戦略の教科書」についてまとめます。

ITストラテジスト試験では「経営戦略を踏まえて、あなたの関わったシステム開発について論ぜよ」という趣旨の論文がよく出題されます。
しかし、私は「経営戦略とは何か?」と問われても答えられる自信がなかったので・・・勉強してみることにしました。
興味ある方は参考にしてみてください。

※本ブログのにおける「書籍のまとめ」は、次の4項目で構成します。
1)【メッセージ】・・・本書を読んで私が学んだメッセージを1文で表します。
2)【ポイント】・・・本書で特に大切だと感じた5~10個のポイントを記載します。
3)【考察】・・・本書から、私自信が感じたことや考えたことを記載します。
4)【章まとめ】・・・章ごとに大切だと感じた文、面白いと思った文をまとめます。


Ⅰ.メッセージ
企業は「なんのために会社は存在するのか」(ビジョン)を明らかにし、「どのような価値を創造するのか」(経営戦略)を決める必要がある。

Ⅱ.ポイント
・どのような会社を目指し、どのような存在になりたいのか意思表示し、ステークホルダーと約束するものが経営戦略である。
・顧客や市場、競争相手、自社の強み・弱み等の情報収集・分析を行い、勝てる可能性の高い「土俵」を特定する必要がある。
・チャレンジャーはリーダーの弱点や盲点をつくことが要。従来と差別化された価値を創造し、一転突破で素早く攻める。
・創造すべき価値を特定する経営戦略の「芽」を見つける最もオーソドックスな視点は「顧客の不満」に着目することである。
・経営戦略は細部に宿る。商品やサービス、現場における日々の業務に落とし込んでこそ経営戦略は実態として意味をもつ。
・キーワードはWHYとWHAT。「なんのために会社は存在するのか」を明らかにし「どのような価値を創造するのか」を決める。

Ⅲ.考察
本書は「経営戦略とは何か?」という問に対し、理論やフレームワーク生きた経営戦略の具体例事例から1つの解を教えてくれるものです。

経営戦略は「(企業が)どのような価値を創造するのかを決定すること」であると言えます。(ただし、この「決定」はステークスホルダーの承認も含んだ決定)ということは、ITストラテジスト試験をはじめとしたIPAの上位資格取得で経営戦略を論じる場合には、どのような価値を創造したいがためにIT戦略をとったのかを記述すればよいとでしょう。
例えば「どこよりも早く顧客ニーズに応じた商品開発を常に実現するために、鮮度の高い情報を収集する店頭における販売管理システムを開発した。」といった感じでしょうか?(例文が下手で申し訳ないです・・・。)

また、マネジメント層の職に就けば、経営戦略を考える必要が生まれますが、マネジメント職に就いたその日から急に考え始めようと思っても無理があるので、自社の経営戦略(どのようなビジョンを持ちどのような価値を創造するために私の会社は存在するのか)について考える視点を事前に養っておくことが必要不可欠です。

逆に、この視点で物事をみる訓練をしていれば、いつでもマネジメント層にランクアップする準備ができていることになるのではないかと思います。もちろん、転職によるステップアップの際にも経営戦略という高い位置から考える視点は、実際の仕事に就く時だけではなく面接などにも役に立つはずです。

マネジメント職や上位職に就きたい!キャリアアップしていきたい!という想いは、みんな少なからずもっているものかと思います。少し時間を取り、経営戦略という視点から日々の業務や部署の目標を考える訓練をしておいて損はない。そんなことを考えました。

Ⅳ.章まとめ
Chapter0.はじめに
 ・経営戦略とは、経営の「意思」であり、多様なステークホルダーとの「約束」です。
 ・どのような会社を目指し、どのような存在になりたいのかを意思表示し、株主や顧客というステークホルダーと約束するものが経営戦略です。
Chapter1.経営戦略とは何か
 ・「戦略」とは「合意された組織の目標」である。
 ・企業経営の本質は、「価値創造」にある。
 ・競争という環境下に置いては、顧客に「選ばれる価値」を生み出さなくてはならないのです。
 ・「選ばれる価値」とは、「差別かされた価値」のことです。
 ・「持続性の高い差別化された価値を生み出す」ことが企業活動の目標である。
 ・「価値の特定」こそが経営戦略。
 ・どの「土俵」で戦えば、自分たちは持続的な差別化が可能なのかを冷静、かつ客観的に見極めること
 ・自分たちが生み出すべき差別化された価値とは何かを決めることこそが経営戦略の本質的な意義。
 ・経営戦略を明確にすることによって、「価値創造」の方向性が定まる。
 ・経営戦略には大きく「全社」「事業」「機能」の3つの階層がある。
Chapter2.「ゲームのルール」を理解する
 ・経営の出発点は「ビジョン」です。
 ・ビジョンとは、「こういうことをやりたい」「こういう会社をつくりたい」といった「目指すべき姿」のこと。
 ・企業経営においては、ビジョンという曖昧模糊とした思いを経営戦略に落とし込むことが不可欠です。
 ・顧客や市場、競争相手に関する情報収集、自社の強みや弱みなどの分析を行い、勝てる可能性の高い「土俵」を特定する必要がある。
 ・経営戦略立案において、まず最初に行わなければならないのが、アドバンテージマトリクスに基づく分析、考察です。
 ・アドバンテージマトリクスは「企業の格差がどのように現れるか」に着目し、どうすれば優位性を構築しうるのかヒントを得ることができる。
Chapter3.グローバル競争と経営戦略 ・・・(略)
Chapter4.「選択と集中」という考え方
 ・経営戦略とは「際立つ」経営を目指して「どの土俵で戦えば自分たちは持続的な差別化が可能なのか」を冷静かつ客観的に見極めること。
 ・経営者の最も重要な仕事のひとつが「資源配分」です。人、モノ、金という経営資源をどこにどれだけ配分するのかをきめることです。
 ・その際には、事業や商品、サービス、地域などを戦略的に絞込み、経営資源を集中投下することがポイントになります。(選択と集中)
 ・「選択と集中」を言い換えると、「自分たちがやらないことを決める」ことです。つまり、「捨てる」という意思決定です。
 ・迷いを断つために重要なのは、「身の丈」を知ることです。
 ・「身の丈」を知る視点は2つ。
 1)一つは、「どれだけの人、モノ、金があるのか」という経営資源を知ること。
 2)もう一つは、自分たちの得手、不得手を見つめ直し、その事業が自分たちの風土や組織能力に合致しているかどうかを認識すること。
Chapter5.戦略代替案の考え方
 ・経営戦略には3つの代替案しかない。(マイケルポーター)
 1)コストリーダーシップ戦略
 2)差別化戦略
 3)集中戦略
 ・3つの代替案は「戦略ターゲットの幅」と「低コストか差別化できるか」の2軸で考えられる。
Chapter6.リーダーの戦略
 ・「リーダー」とは、「マス市場における圧倒的な存在感、絶対的な力、総合力を有する企業」と定義することができる。
 ・絶対的な強者となるには「シェア40%」がひとつの目安といえる。(クープマンの目標値)
 ・「規模の効果」を表すスケールカーブと、事業活動の経験量とコストとの関係を表す「経験曲線」という二つの経済性分析に着目する。
 ・コストの経済性を理解した上で戦略的な価格付けをし、市場形成期においてシェアの確保を目指す必要がある。
 ・鮮度の高い情報によってリーダーは持続的な優位性の構築につなげることができる。
Chapter7.チャレンジャーの戦略
 ・リーダーが業界における「定番」を作り上げた企業だとすると、チャレンジャーは「新たな定番」を生み出そうとする気概をもった会社と言える。
 ・お客様から「これは新しいね」「今までにはないユニークなものだね」と認められるだけの価値がなければリーダーと対等に戦える存在にはなれない。
 ・チャレンジャーはリーダーの弱点や盲点をつくことが肝要。従来とはまったく異なる差別化された価値を創造し、一転突破的にスピーディーに攻める。
Chapter8.ニッチャーの戦略
 ・ニッチャーが安定した経営をするには複数の「平均台」を持つことが必要。
 ・圧倒的な存在を誇る複数の平均台を確保することで高収益を犠牲にすることなく、安定した成長を実現することが可能になる。
Chapter9.経営戦略とは「仮説」にすぎない・・・(略)
Chapter10.成長と経営戦略
 ・企業の成長を考える上での基本は、「安定成長」の追求にある。緩やかに、かつ継続的に成長することによって成長のプロセスで生じる歪みを最小限に抑える。
 ・「急成長は経営に歪みをもたらすリスクがある」ことを常に認識しておく必要がある。
 ・事業のステージを「導入期」「成長期」「成熟期」「衰退期」の4つに分ける考え方を事業のライフサイクルと呼ぶ。
 ・導入期は、事業の黎明期。ユニークな発送やアイディア、これまでにない革新的な技術を持つ企業が新たな市場を開拓する。
 ・成長期は、潤沢な経営資源を持つ企業の登場や競争によって市場が大きく育つ。市場としての魅力が高まるほど参入企業が増え、市場は活性化する。
 ・成熟期から衰退期にかけて市場の成長が鈍化し生き残りを懸けた競争が激化し、やがて勝ち組負け組が明確になる。優位性を失った企業は淘汰される。
 ・サービスの質を保つためにはシステムかが有効。システム化は、既存手法のサポートや強化に使われることが多い。
 ※0(ゼロ)→創造→効率化・増加→自動化・収益源に
Chapter11.M&Aと経営戦略 ・・・(略)
Chapter12.現場起点で経営戦略を立案する
 ・自分たちが生み出すべき価値を特定する経営戦略の「芽」を見つける最もオーソドックスな視点は、「顧客の不満」に着目すること。
 ・ニーズ、シーズ発想のアプローチに加えて第三の視点として有効なのが企業の「現場」に着目することです。
 ・現場で発生している問題や現場の状況を観察して気づいたこと、感じたことなどをヒントにして仮説としての経営戦略を組み立てる。(帰納法アプローチ)
 ・「現地現物」を実践し、現場でヒントを見つけていくことが、独自の価値創造につながるのです。
 ・商品やサービス、現場における日々の業務に落とし込んでこそ、経営戦略は実態として意味をもつ。経営戦略は細部に宿るのです。
Chapter13.起業と経営戦略
 ・キーワードはWHYとWHAT。「なんのために会社は存在するのか」(ビジョン)を明らかにし、「どのような価値を創造するのか」(経営戦略)を決める。
Chapter14.経営戦略の実現性・・・(略)
Chapter15.破壊と創造 ・・・(略)


(2011年11月7日)
 
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