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駆け出しエンジニアの気ままにブログ

このブログでは、駆け出しエンジニアの私が興味をもったトピックについて不定期に発信しています。

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【本まとめ】ザ・ファシリテーター からの学びをまとめてみる。  

ファシリテーターとは、人と人とのインタラクション(相互作用)を活発にし、創造的なアウトプットを引き出すもの。

「君ならやれるよ。いや、開発センターを大きく変えるには君しかいないと思っている。マーケティングを変えたようにね。二年で変えてくれ。・・・」

本書は、製品開発センターのセンター長に任命された主人公が、人と組織を動かし、会社を立て直していくストーリーの中でファシリテーションのスキルやマインドを紹介していく良書。

タックマンモデルやジョハリの窓、SWOT分析、プロセスマッピング、ゴールツリー、フォースフィールドアナリシスなど、物語の進行に合わせて楽しく学ぶことができます。

以下、勉強になった内容と気づきを備忘録としてまとめていきます。

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チームが課題を共有し、効果的に考えを交流させ、創造的な答えを導き出す。その際、チームが同じ波長で思考するための納得性のある議論のフレームワークを提供し、効率的なグループ思考を促すことのがファシリテーターの役割。

<リーダーズインテグレーション>
グループダイナミックス理論の応用で、新しい管理職をすばやくグループに溶け込ませるための手法。
これは、みなさんに私や私の方針について知りたいことを忌憚なく話してもらって、それに率直に私からお答えするというものです。私がどんな人間か、皆さんがどういうスタイルで仕事をしたいか、この機会にしっかり理解しあいたいと思います。
ーーーーーーーーーー
<リーダーズインテグレーションのアジェンダ>
・リーダー自己紹介、目標と抱負 → リーダー退場
・アイスブレーク
・リーダーについて知りたいこと(知っておいて欲しいこと)を挙げてもらう
・目標達成のために皆がどう貢献できるかを挙げてもらう → 全員退出 → リーダー入室
・ファシリテーターが議論の内容をリーダーに説明 → 全員入室
・リーダーがが全員の質問やコメントに答える
ーーーーーーーーーー

<タックマンモデル:組織の進化のモデル>
組織は、形成(フォーミング)された後、ストーミング(混乱・対立)があり、ノーミング(統一)が進んで、はじめて機能(パフォーミング)する。

タックマン

<コミットメント>
リョウは意図的に、自分の「部下に対する約束」をこのインテグレーションの成果として残そうと、考えていた。できれば部下たちが驚くような約束を、あとで検証できる形で示したいと。
=> この「検証できる形の約束を示す」って考え方は非常に大事。議事メモでもそう。MTGの目的として、何をコミットするのか、何をアクションに落とすのかは、常に気を配りたい、非常に大切なポイント。

<J.R.ギブの4つの懸念モデル>
・受容:自分自身や他者をメンバとして受け入れられるか
・データ流動:こんなことを言ってもいいのだろうか
・目標形成:グループ活動の目標が理解できない
・社会的統制:グループ内で依存願望が満たされない

<ジョハリの窓>
自己開示が行われると、防衛機制が減り、安心感が生まれ、信頼関係が構築される。フィードバックが行われると、満足感を味わい、これも信頼関係につながっていきます。

ジョハリ

<SWOT分析>
SWOTは、機会と脅威という環境要因と、自社の強みと弱点という内部要因を組み合わせた簡単な票を作成するエクササイズ。
完成した表よりは、これを皆で作成するプロセスが重要。書かれた言葉以上に、問題意識が深く共有化される。それを目の前にして議論すると建設的な意見が増える。(動機が内在化するため)
=>「内的動機づけ」には、「自律性」「有能感(できる感)」「関係性(つながり)」の3つがキーになる。

swot

<ファシリテーターの工夫>
一つは、質問のポケットをたくさん持つこと。全体を意識させる質問(自分の役割だけでなく、システム全体でどういう役割か?)、分散(多様性)を意識させる質問(平均値だけでなく、特殊なケース)、自分たちがコントロールできるものとそうでないものを意識させる質問、時間軸を意識させる質問(昔からそうか、今回だけ特別じゃないか?)、基準を意識させる質問(ベンチマークはあるか、なければつくるべきでは?)など。
一つは、事実ベースで議論する姿勢。より具体的にしてもらうように突っ込んでみる。
一つは、空間づくり。発言が出にくい場合は、その障害を察知して取り除く工夫が必要。小グループに分けてグループを変えてみるとか、匿名になるように工夫する、リーダーが席を外すなど。

<プロセスマッピング>
プロセスマッピングは、客観的に自分たちのプロセスを見直すのに役立つファシリテーションツール。
どの程度詳細なプロセスまで描くのか、描いたものをどう使うのか?という質問がよく出るが、答えは、何のためのプロセスマッピングかという目的意識を持っていれば、自ずと分かる。マッピングは思考を触発するためのグループウェアだから、ファシリテータは、メンバーが常に目的を念頭において作業するように心配りしなければならない。「何のためにこんなプロセスで仕事をしているのだろう」という反応生の高い問題意識が生まれる。それを新しいプロセスをうむ創造的な思考につないでいく。

プロセスマップ

<ゴールツリー>
大目標を起点に、それを達成するための手段として中・小目標を枝分かれさせながらツリー状に描いていく手法。
最後はアクションに落とし込んでいく。TQMなどでよく使われる手法。製品コストダウンのアプローチでは、原料コスト、製造コスト、在庫・流通コストなど、コストダウンにつながるゴールツリーを作成するところから、見える化する。
ツリー構造は、目標達成に向けて、独立したいくつかのパスが考えられる場合や、隠れたパスを発見するために有効。プロセスマッピングは、現在のプロセスを明らかにして、その問題点を発見したり、新しいプロセスを生み出すのに効果的。

ゴールツリー

<タイムマシン>
未来の自分たちのなりたい姿を想像し、理想に至るまでにいくつかのポイントを作り、そのポイントポイントでの課題を考えていく方法です。
いまから1年半後の世界を思い浮かべてみてください。みなさんの提案が受け入れられ、改革は大きく進んだのです。マーケティングはお客様のニーズをしっかり把握し、センターは、それにしたがってどんどん新しい製品を開発しています。どうですか、新製品は売れていますか?なぜ、お客さんは当社の技術者と一帯になって製品開発をしているのですか?センターの技術者がお客さんのところに直接提案しているのですか?

<フォース・フィールド・アナリシス>
集団の持つ規範を意識的、計画的に変えていくために、心理学者のK・レヴァンが1950年代に提唱したもの。
何が妨げになってこうなっていないのか、その「力」を一件一枚ずつカードに書いて、フリップチャートの上にはってください。一人10枚以上書いて下さい。「力」とは、あるべき姿を妨げているもので、例えば、マーケティングが各市場セグメントの魅力度をよく把握していないとした場合、それはマーケティングの人たちがそうしようとしていないのか、能力がないのか、やろうとしているが他にやるべきことがあってできないのか、どういう力が働いてそうなっているのかを書いてほしいのです。マーケティングが市場を把握していないというのは、力ではありません。現状を述べているだけです。一歩踏み込んで、そういう現状をつくり出しているフォース「力」を書き出して欲しいのです。

フォースフィールド

<事業変革のジレンマ>
人の気持ちが続くのは90日。その間に改革を軌道に乗せられるかかどうか、それが失敗と成功の分かれ道。できるだけ短期間に成功できることに集中することだ。成果の大小は関係ない。
事業変革に力をかけすぎると、肝心の基幹事業に遅れが出る。そこで、事業の遅れを甘受して変革を進めるか、事業変革をいい加減にやるか、というジレンマに陥る。おおかたのトップは「両方やれ」と叱咤するが、現実にはそうはならない。たいていは、いまの事業を優先し、事業変革のほうはお茶を濁すことになる。典型的な変革失敗のパターン。裏返して言えば、本物の危機感が共有されていることが、このジレンマを超える重要な要素ということでもある。

ジレンマを破るいい解決策は?
成功を定義すること。計測可能な形で。変革の過渡期には、マイルストーンをつくって、それを達成したら本当の成果が現れる前でも祝う。変革の推進は孤独な作業。最後に結果が出るまで待たずに、進捗を計測して変革が進んでいることを声高に認める。努力している人たちを誉め、表彰する。キーは行動の変化。それをいかに目ざとく見つけ、認めることで強化することだろう。

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ファシリテーション能力は仕事を効率的に進める上で不可欠の能力です。本書をきっかけに少しでも能力向上できるように、勉強し続けたいと思います。

ということで、今回は以上となります。ありがとうございました m(_ _)m


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